專業詢導,持續達成CIA500的王道

文◎編輯部 照片◎本刊資料

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接棒成為CIA500世界華人保險500強領導人峰會的主席,陳嘉虎表示,自己目前最關心的是如何讓更多人順利達成CIA500?#20351;?#29518;、桂冠獎。為此,他結合自身三十多年的從業經驗,和過去兩年7個國家3,000多個團隊的培訓做了很多思考。他認為,最關鍵的因素在於領導人懂得教練式地引導團隊夥伴,概括起來可以稱為「詢導」。

CIA500榮譽的重要性

陳嘉虎認為,CIA500領導人就是保險業的斯巴達勇士,他們捍衛的是壽險團隊百年永續經營的土壤。陳嘉虎在做調研時發現,二○一七年美國壽險市場中,業務團隊貢獻度首次跌破了40%,也就是說,美國的壽險市場已經開始進入單兵作戰的模式,團隊模式的占?#26032;?#22312;逐漸下降。

這種發?#20896;?#21218;源於不同的文化環境,單兵作戰模式可能對西方國家來說更加適用,因為他們獨立意識非常強,如孩子在18歲以後,父母即讓孩子獨立自主地工作、學習和生活。而在東方國家,家族文化的概念很重,大家都希望聚集在一起。由此,陳嘉虎認為,團隊作戰的模式更適合亞洲國家的壽險市場。

團隊發展是我們壽險業發展的重中之重,但如何帶領團隊所有人,讓團隊經營更有價值是我們要思考的問題。CIA500榮譽就是讓團隊經營更有價值,因為CIA500是一個標杆。

標杆的作用可以透過一個例子來理解:目前,男子跳高世界紀錄是245公分,但調研發現,如果拿掉跳高運動的橫杆,運?#35330;T最高可能只能跳140公分,這說明,那根橫杆具有標杆的作用,引導運?#35330;T不斷跳得更高。

而CIA500的存在不僅是一個行業的標準,更是一個標杆,就像跳高運動的那根橫杆,透過不斷向上移動引導行業團隊不斷創造新紀錄,整個行業就會水漲船高,不斷進步。

CIA500的3大指標中,績優人才最為關鍵

不管是?#20351;?#29518;還是桂冠獎,要達成CIA500榮譽,必須同時滿足人力、績優人力(達成IDA及MDRT)占比、保單件?#36947;^續率3項指標。陳嘉虎表示,雖然這3項指標?#24049;?#37325;要,但如果非要在其中挑選一個最重要的指標,他會毫不猶豫地選擇績優占比這一項。因為他認為,有了績優人才就會有優秀的業績,有了優秀的業績,團隊的定著率才會高,如此人力和保單件?#36947;^續率也就迎刃而解。

數千年來,人類一直認為在四分鐘內跑完一英里是件不可能的事,甚至生理學刊物上刊登的文章也表明,人類的體力無法達到這個極限。但是一九五四年的一場比賽中,英國選手Roger Bannister卻打破了這個魔咒。他之所以能創造這項佳績,一是歸功於體能上的苦練,二是得益於精神上的激勵。在此之前,他不止一次在腦海中想像自己在四分鐘內跑完一英里的情景。

Roger打破此一紀錄後,很多賽跑專業運?#35330;T都先後打破了此一界限,而且這項紀錄已低於四分鐘十七秒。

陳嘉虎認為,要打造CIA500團隊,就要尋找和訓練像Roger的績優人才,讓他去突破紀錄,並且帶動夥伴一起突破紀錄。

塑造績優人才的關鍵在主管詢導

經過多年的研究和總結,陳嘉虎發現團隊人才被摧毀,主要原因有3個:一是空嚴管,二是盲訓導,三是亂激勵。在這3個因素的作用下,團隊夥伴很容易產生負面情緒,產生如表一中的對話。

在這種情況下,即使主管恨鐵不成鋼,並使出渾身解數也不能把夥伴往積極正面的方向引導。並且,這樣不正確的引導造成主管一廂情願的尷尬局面,業務團隊可能會在主管背後表示不滿。

績優保險業務人員養成的關鍵在於主管的正確詢導,透過詢導把夥伴的潛能引導出來,成為一個不斷創造新紀錄的績優。

什麼是詢導?陳嘉虎表示,詢導包含以下因素:教導、培訓、引導、輔導,主管首先對夥伴進行詢問,瞭解夥伴的大致情況,探索最能令受詢導者激勵的元素,而後開始正確引導,反覆鍛練,循序漸進地塑造。

如何詢導?陳嘉虎認為可以從以下2點出發:

1.找出夥伴內心需求:主管首先要找出夥伴們內心深處的需要,掌握最能激勵到夥伴內心的因素。比如在自主、榮耀感、成就感、悠閒、權力、身份、金錢、挑戰、價值觀、家庭、安穩、成長這12項元素中,讓夥伴仔細思考、重複篩選後找到自己認為最看重的3個元素。主管激勵夥伴時,就能從這3個元素著手,採用因人而異的激勵方式。

如果夥伴最看重的激勵元素是家庭,那麼在單人價值11萬元人民幣的十天美國迪士尼樂園獎勵,和價值8萬元人民幣的4人?#21344;?#23798;七?#32773;[2個獎勵方案中,雖然前者獎勵方案價格比較高,但顯然後者的獎勵方案比較符合夥伴的內心需求。

再如,夥伴最看重的激勵方式是榮耀,那麼一個價值2、3萬元人民幣的金幣,和一個價值2,000、3,000元人民幣的大獎盃,並在年度大會上由總裁頒獎2個方案中,顯然後者比較符合夥伴的內心需求。

又如,夥伴最看重的激勵方式是權利,談晉升、談在團隊經委會的位置比較符合夥伴的內心需求;夥伴最看重的激勵方式是挑戰,則談創造新紀錄,?#21237;?#26223;比較符合夥伴的內心需求。

2.管理夥伴的情緒帳戶:如果說每一個人的情緒都有一個帳戶,持續的好心情代表這個帳戶資產豐厚,持續的壞心情則代表這個帳戶資產捉襟見肘,那麼主管給夥伴帶來好心情就代表主管往這個帳戶上存入資產,反之則代表主管從這個帳戶上取出資產。

主管在與夥伴溝通時,要先看看夥伴的情緒帳戶上有多少錢,思?#23478;?#19979;自己想採用的溝通方式,是從夥伴情緒帳戶上存入還是取出。如果夥伴情緒帳戶上所剩無幾,主管的溝通方式只要讓夥伴有一點點不適,這個帳戶可能馬上就歸零甚至變為負值,此時夥伴可能會情緒崩潰。也就是說,作為團隊的領軍人,主管要做的是不斷往夥伴的情緒帳戶上存入資產,而不是讓它慢慢減少,甚至歸零。

而要往夥伴的情緒帳戶存入資產,主管可以從3點出發:一是瞭解夥伴的期望值,也就是瞭解夥伴的真實需求;二是找到夥伴的「熱能點」,也就是能讓夥伴全身馬上熱血?#24207;v、熱情高漲的事物;三是正確的輔導訓練,幫助部屬調動情緒。所謂得人心者得天下,得人心的關鍵就在於往他人的情緒戶口上存入資產。

──更多內容請見《Advisers財務顧問》雜誌第367期

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